,也习惯了这种方式。追着张逸夫的节奏走,倒不是说他们自己不会创造节奏,主要是张逸夫节奏太快了,要追上都很难。
而现在业务更广了,张逸夫没法再带那么多节奏了,后面很多事。各方面必须有强大的管理者来主导,技术与经营皆是如此。
几乎所有的公司从小到大发展过程中,某一时刻都会面对现代企业管理的瓶颈,处理得好,像凤凰涅磐般获得重生,一旦处理失误,不管曾经多么辉煌的企业就算是毁了,许多公司拿出了好的产品,可是昙花一现,就因为没迈过这个砍。对于恒电来说,这个瓶颈与困境正是重组的大好契机,甚至咨询公司的人都对恒电的规模和制度表示出不可思议,现在这套基本就是围着张逸夫转的很多个工作组,他们完全无法想象是怎么把生意做得这么大的,常理来说早该崩溃了。
集团化的意义也逐步展现,首先就是从“工作组”向公司的转变。原先的恒电,张逸夫就是中央,给大家发任务,效率优先,重组后将变成地方自治,政策自己定,除研究院外,将自负盈亏。这样很多事不用张逸夫着急,各方面也会自己着急,不用张逸夫督促,各方面也会自己积极。
一系列梳理研讨过后,结构终于确定下来。
恒电集团总部,原先职能部门进行了一定程度的改良,新增资本运营部与大客户服务中心,这也是集团除去管理职能外最重要的两个方面,资本控制与大客户,毫无疑问,邱蔷与方思绮分别负责这两方面。
此外,恒电设立华东以及西南分公司,公司规模很小,主要承载业务与销售衔接功能,与各子公司紧密联系,有些地方驿站,办事处的感觉。
子公司方面,恒电环保、恒电自动化与恒电工程依然是三架马车,从人数上来看,恒电环保六百余人的规模为最,从盈利能力上来看,恒电自动化1998年预计的两亿三千万为最,恒电工程依然是个谜……
这里面有几点安排最终与初期设想不尽相同。
首先是研究院与自动化的老总人选,以各种手段内部选拔,通过各种猎头去招聘,张逸夫始终找不到满意的自动化领导者,最终他与常江谈了一夜,这个座位,还是只能他来。另一方面,王树杰则请缨于研究院,他认为自己更适合踏踏实实做研究工作,最终他成为了研究院副院长,陈延睿则如愿以偿担任院长,他是真跑不动产品了,还是让常江来吧。吴强则勉强接下了恒电环保这个担子,他始终不确定自己有能力成为公司经营者,集团也已招来了制造业翘楚供职环保高管,吴强做好了随时退位让贤的准备,他觉得自己没这个能耐。
另一方面,常思平就任集团董事、副总兼总工程师,他将掌握总工办来
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